Rita Karlsen, HRS
I Teknisk ukeblad kan vi lese at stadig flere norske bedrifter henter indiske arbeidskraft til Norge. I India er over 700 millioner indere under 30 år, så det er et betydelig marked å hente fra.
Men Rina Sunder, som er ekspert på indisk og norsk forretningskultur, hevder at mens rekruttering av spesialister innen teknologi fra India blir mer og mer vanlig i Norge, kan kulturkollisjon og feilansettelser føre til tap av ressurser og tid for begge parter.
Hun viser til at før ansettelsesprosessen er i gang, bør det være dannet et klart og tydelig bilde av hvordan skandinavisk ledelse fungerer, ikke minst hva gjelder likestilling:
– Folk må ha realistiske forventninger, klare kjøreregler og forstå norske verdier, blant annet likestilling. Det er viktig å spørre dem man rekrutterer hvorvidt de er villige til å akseptere at i Norge kan de for eksempel ha en overordnet kvinne på 29 år, når du selv er en mann og 40 år, sier Sunder.
Sunder viser til at i et land som India er alder nært knyttet til status og visdom. Dette kan by på problemer i et land som Norge. For selv om kastesystemet ikke står like sterkt som før (det står faktisk ”avskaffet” i artikkelen, men det betviler jeg at noen mener er realitetene i praksis), er ikke prinsippene om ulikhet helt borte, verken fra familielivet eller bedriftskulturen, sier Sunder.
– Man må forklare dem man potensielt vil ansette at her i Norge gjør man veldig mye selv og at det for eksempel er veldig uvanlig med tjenerskap. Her vasker du badet ditt selv, henter barna i barnehagen selv og har ingen sjåfør. Det er viktig at ansatte fra India forstår den flate strukturen og ikke misbruker den. Like viktig er det at HR-avdelingen, toppledelsen og prosjektledere er samkjørt i utfordringer man garantert vil møte når nordmenn og asiater skal kommunisere.
Sunder er aktuell i forbindelse med Global Mobility Forum, en konferanse om internasjonal kompetanse. Sentrale spørsmål som stilles er om bedriften har riktig strategi for å tiltrekke de beste talentene i det globale arbeidsmarkedet og om bedriften er med på å markedsføre Norge som ”a nice place to work and live”. Og nettopp kampen om de beste talentene er Sundar opptatt av:
– Kampen i framtiden kommer til å dreie seg om nettopp å tiltrekke seg de beste hodene. Hvilke sjanser har Norge i konkurranse med andre land? Det er mye vi kan gjøre for å få kompetent arbeidskraft fra Kina og India til å prioritere Norge, sier Sunder.
Sundar viser til at mange som ønsker å etablere seg i India gjør feil ved å tro at India vil ha mange av de vestlige verdiene og produktene.
– Coca Cola, Pizza Hut, Heinz – alle har hatt en dårlig erfaring med å etablere seg fordi de ikke tok hensyn til at indisk kultur er veldig kompleks, med mange nasjonaliteter og språk. For norske selskaper er korrupsjon en av de største utfordringene. De har selv store verdenskjente selskaper med over 400 000 ansatte. ”The India Way” har mye ved seg og vestlige ledere vil ikke ta skade av å sette seg mer inn i hvordan kinesiske og indiske selskaper ledes.
Hun påpeker også at mange globale indere og kinesere har et fortrinn ved at de kan engelsk og har studert ved Ivy League-skoler (private universiteter i USA som anses å være blant de fremste institusjonene innen høyere utdanning i verden). Og det er en klar fordel at de har kunnskap fra begge kontinenter når de kommer tilbake til India.
– Kultur er noe man har levd. Tillit etableres ved at man forstår at man har forskjellig utgangspunkt. Det ene trenger ikke å være bedre eller dårligere enn det andre, kanskje annerledes, sier Sunder.
Det er interessant at kulturelle koder kan diskuteres i arbeidslivet uten at å beheftes med beskyldninger om stigmatisering, generalisering eller mistanker om ufordelaktig «motiv», mens den samme debatten omtrent er umulig å få etablert på et saklig grunnlag når den relateres til samfunnet.